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企業的企字，上面是人，下面是止，沒了人，“企業”也就變成了“止業”。而這個“人”，背后的本質是管理。

管理好一家企業，并不容易，而如果是加盟模式，其管理難度無疑又增加了不止一個數量級。

2023年，馬上進入尾聲，我們以新消費賽道為例，細說下今年新消費品牌的管理之殤。

從庫迪管理之殤：看品牌方與聯營商的“利益博弈論”

要說新消費賽道最大的“顯眼包”非庫迪莫屬。

10月22日，庫迪咖啡董事長兼CEO錢治亞發布門店開業1周年的內部信，目前庫迪咖啡全球門店數量已達到6061家，規模位居全球第四，并提出了一個雄心勃勃的目標，即到2025年實現全球門店數量達到2萬家。

開店神速的背后，管理問題也隨之而來。

小紅書、抖音等各大平臺，隨便一搜，庫迪閉店的，吐槽的可謂是多如牛毛：

甚至有聯營商，忍不住在網上給庫迪寫公開信：

加盟品牌千千萬，為何庫迪咖啡聯營商的吐槽這么多？

在筆者看來，可能有以下兩點：

1：開店速度太快，管理跟不上。

庫迪的問題，在管理學上，非常常見，在高速成長期，企業面臨著管理半徑的問題，管理層處理不好各種關系，導致矛盾頻發。

2：既然管理、運營速度跟不上，為什么不慢下來，還要跟時間去賽跑？

在筆者看來，庫迪走的是融資模式，快速成長，靠補貼跑馬圈地，然后去資本市場搏一個好的估值。尷尬的是，現在一級市場融資難，投資機構也沒有余糧，只能去二級市場融資，去二級市場融資，也就是我們常說的去IPO，這個時候，聯營商的數量、規模、GMV等因數占比權重較高，所以在這個階段，跑馬圈地的速度遠大于其他目標。

從這個維度來看，庫迪管理困境的根本原因或在于，品牌方跟聯營商的利益不一致。

傳統的加盟模式是：靠質量獲益，走的是求穩模式，細水長流型為主。聯營商與品牌方，雖然有利益沖突，但是大致方向是一致的，就是加盟商越好，品牌方賺的錢越多，品牌方運營能力越強，加盟商或者聯營商日子越好過。

庫迪的模式是，目前階段來看，或許是靠聯營商數量而非質量，典型的結果導向型，更加重視聯營商的數量結果，對聯營商開啟的是賽馬模式，聯營商的數量是目標，至于哪個聯營商能跑出來，要看自身的運營能力了，這就導致，品牌方跟聯營商的利益訴求不一致。

聯營商的本質是賺錢，品牌方能多給些扶持政策，保障住后面的供應鏈穩定，少掉鏈子。庫迪當下階段，更追求加盟商的數量，走的是規模模式。

新消費賽道的下半場：精細化運營，向管理要效率

庫迪這種快速擴展模式，有問題嗎？從資本市場以及公司層面出發，是沒有問題的，每個企業的戰略打法不同，但是結合到當前行業現狀，或許存在一些節奏問題。

據贏商網不完全統計，今年前11個月新消費品牌累計融資161起，不足去年全年一半，不及2021年的1/3，比疫情爆發的2020年還少了一大截。

不少投資人，不再看新消費賽道：一是大環境影響，資本機構也沒余量了，二是年輕人消費萎靡。

毫無疑問，今年的新消費賽道，整體邁入了下半場。

所有行業都經歷過這個階段：比如，當年的移動互聯網，下半場之后，流量貴，融資難，從業者收入縮水等等，這是賽道發展的正常情況。

移動互聯網下半場，各大企業很少推出規模化補貼力度，為什么？因為時機不對，靠補貼已經很難沉淀下來優質用戶了，靠的是精細化運營，比如提升用戶體驗，管理的顆粒度更細。

新消費下半場同樣如此，要精細化運營，向管理要效率。

1：質量大于數量。

聯營商們的經營情況遠遠大于品牌規模。一味追求規模，長遠來看，沒有意義，猶如無根之木。聯營商賺不到錢，短期看，可能是店鋪的運營問題，但是如果長期賺不到錢，或者大量的聯營商都賺不到錢，那么這個游戲也就玩不下去了，最后就是一地雞毛。

另外，新消費下半場，消費者層面，對細分賽道的頭部品牌都有一定的依賴度，信任度，聯營商能賺到錢，自然會維護品牌方形象，反之，則是極大的負面危害，進而影響到消費者層面對品牌的認可度。

2：鍛造供應鏈。靠管理，進一步降低成本，鍛造護城河。

在社交媒體平臺上，已經有不少消費者公開表示庫迪多款產品長期處于售罄狀態，甚至新品上架后，從早上八點打開小程序就顯示已經售罄。

尷尬的是，售罄不是因為賣的好，而是無貨可賣。

品宣物料、經營物料更是長期缺貨，有人表示在庫迪小程序上清清楚楚標注著20杯咖啡就可以兌換禮品，而她消費了一個月滿足兌換標準之后，商家卻以沒貨作為理由推遲了三個月一直不處理，最后客服給出的解決辦法也只是兌換4張8.8的咖啡券。

最近小紅書上很火的“致庫迪咖啡管理層另一封信”的帖子中，也重點提及了庫迪的供應鏈問題：供貨問題。（庫迪加盟）供貨鏈嚴重脫節，不管日常原料還是物料，一直處于不規律斷貨狀態，從需求量最大的牛奶椰奶到一些使用不多的厚乳，甚至打包物料一個不小心沒囤貨，都會連續一個月訂不到，且物料到倉日永遠比下訂單日晚一天，逼著你緊急訂貨加配送費。

經濟學家馬丁·克里斯托弗說過：“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”

我們再來看蜜雪冰城，“飲品界的拼多多”，單品都不貴，但是照樣盈利，而且加盟商也大都能賺到錢，為什么？因為靠供應鏈，靠規模，構建起來了品牌護城河。

美團處在本地生活的巨無霸位置，美團的護城河不是吃喝玩樂，不是到店服務，而是毫無利潤可言的配送體系，導致其他品牌很難切入進來，強如抖音，流量之王，也只能是切到店服務，配送體系根本建立不起來。

這就是靠管理，靠精細化運營，靠供應鏈做起來的典型案例。

寫在最后：

2023年馬上就要遠去了，對于新消費賽道的創業者們而言，不管是大的企業主，還是夫妻檔為主的聯營商，各種艱辛，如人飲水，冷暖自知。

新消費賽道從業者，從來就沒有容易二字。

對于想進入新消費賽道的加盟商們，分清品牌方的定位很關鍵，是屬于哪個階段，品牌利益與聯營商利益是否一直很重要。

永遠記住選擇比努力更重要，逆勢進取不了，就先茍住，最起碼別給品牌方當炮灰。