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每一個工作日的早晨，90后的趙旭都會在街邊的巴比饅頭，買上兩個白胖胖的包子，外加一袋豆奶充當早餐。

在長三角區域，像他這樣的人比比皆是，密集分布在街頭巷尾、攜帶方便的巴比饅頭，儼然已成為上班族每日生活軌跡上的固定一環。

憑借著“趙旭們”的需求，小小包子支撐著巴比食品在2020年成功敲鐘上市，成為亮眼的“街店”版上市企業。

三年后，踏上新征途的巴比，是否能再次跨越“天塹”書寫傳奇？

[ 投融界研究院196期 ]

小鎮青年賣包子，6年創業才回本

在安徽安慶，有一個位于皖河之濱的小鎮，名字叫江鎮，這里山清水秀、資源豐富、環境優美、人杰地靈，它還有一個好聽名字——中國面點師之鄉。

1996年，初中畢業已踏入社會兩年時間的劉會平，因故放棄油漆工學徒身份，再次回到了無一技之長、在家無所事事尋找就業機會的日子。

生在江鎮、長在江鎮的他，從小就被“面”圍繞，看過、吃過各類面點，而往日這些平平無奇、被人忽視的食物，在“賦閑”的劉會平眼中卻突然變得閃閃發亮起來。

但對一個門外漢來說，想要學成這門手藝并不是簡單的事，他不僅需要系統地學習面點知識，而且還要在枯燥的流程中不斷地反復練習。

每天晚上十一二點睡覺，凌晨兩三點就要起床，高強度學習了一年，初出茅廬的劉會平便急忙借上幾百元，租了一個不到3平米的小門店，自己賣起了包子。

這個僅夠放一張案板和一個面缸的逼仄小店，盡管租金低，但并沒有讓初次開店的劉會平堅持太久，僅3個月，第一次創業就以失敗告終。隨后，他又陸續去貴州、廣西、南寧甚至云南嘗試開包子鋪，但也都沒成功，還欠下了一大筆錢。

1998年，不死心的劉會平決定轉變戰略，去大城市上海試一試，以6000元租金的高昂價格租下了長寧區一個菜市場的門面，絕佳的地理位置讓他信心滿滿，但事與愿違，僅開了半個多月就入不敷出堅持不住了。

關門的那一天夜里，在狹長黝黑的巷子口，劉會平哭了，這是他17歲走出社會以來，第一次流淚，在一而再再而三的失敗中，自己是否真的適合創業，這一刻，他堅定的信心變得動搖。

面對一次又一次沒有波瀾的連續性失敗，或許有的人會在一聲嘆息中黯然退卻，或許有的人則仍會在各種支撐下繼續一往無前地咬牙堅持。

幸運的是劉會平屬于后者，在最難熬的時候，江蘇打工的姐姐聽說了弟弟的事，專程趕到上海，一邊掏出4000元塞到劉會平手里，一邊說：“做生意哪有不嘗點苦頭的，拿著繼續搞，不夠回頭姐再想辦法”。

有了姐姐的鼓勵，痛定思痛的劉會平不再像毛頭小伙一樣盲目開店，而是開始學習了解市場，經過一番調研，他發現生煎店在上海更受歡迎，于是跟風，也開了一家生煎店。

雖然因為趕上了“豬瘟”，最后再次創業失敗，但相比之前的慘淡，這一次生煎店曾經的客流讓他看到了曙光。意識到曾經創業“痛點”的劉會平，至此仿佛終于找到了解決“連續失敗”的方法——“偷師”。

放下當“小老板”的架子，找到上海最好的包子店學習，劉會平在打工中，逐漸了解人家產品的優點，明白包子賣得好的要素。“偷師”完這一家包子鋪，劉會平又吃遍了江浙滬一帶的包子、饅頭，甚至拜面點名師學習……

2001年，劉會平再次卷土重來，在上海黃浦區的繁華地段開了一家“劉師傅大包”。這次，為了拉攏客戶，他不僅特意從鄉下購入新鮮豬肉，一早去菜場選最新鮮的蔬菜，而且主動將包子定價7毛一個，純利潤僅有1毛，價格非常親民。

開始生意也不好，但3個月后，隨著時間的流逝，劉師傅大包的口碑在上海幾乎已經人盡皆知，店鋪門前也時常排起長龍。

2002年，前面幾次創業失敗的累計十幾萬負債，劉會平一次性全還完了，而且還剩下了30萬塊，收獲了人生第一桶金。

摒棄小作坊思想，規模一飛沖天

如果當初劉會平滿足這一家紅火的包子鋪，也許就不會有現在上市的巴比食品，但有野心的劉會平沒有止步。

2003年，一位老顧客在交談中，無意中透露出包子是很好吃，可看著同事們都拿著麥當勞，他沒好意思帶到辦公室去。

一語驚醒夢中人，有實力的“劉師傅大包”終究上不了臺面，劉會平思慮后，決定像麥當勞和肯德基一樣做連鎖品牌，并追隨潮流改用了一個更洋氣的店鋪名“巴比”。

但要想做大做強，沿用以前小作坊模式肯定是不行的。

此時，劉會平充分發揮了他在商場中多年摸爬滾打后的學習優勢，在總結麥當勞、肯德基成功經驗的基礎上，將其品牌化經營、連鎖化銷售、標準化生產的商業模式套用到自己的包子鋪。

一年后，巴比就在松江的中央工廠正式投產，2016年底更是斥資4.5個億，建成了占地100余畝的面點透明化工廠。

由中央工廠統一采購原料、進行口味調配的方式，可以做到整體口味的統一，且減少門店的制作流程，確保門店在早餐高峰時期快速出餐。

2005年，在中央工廠的支持下，巴比全面啟動連鎖加盟模式，企業發展從產品驅動轉向模式驅動，門店數量快速擴張。

冷凍成品配送技術研發成功，更是為巴比添磚加瓦，其開始自建冷鏈配送物流，保證到最后一公里，每天門店的食材都由自家的冷鏈物流送到店中。

這些盡可能的標準化、產業化的流程，就像一張張無形中的網，將所有連鎖加盟店連接在一起，讓巴比在保持平價的基礎上開啟快速擴張的道路。

2014 年，出生上海的巴比，進軍華南開發廣州市場，同年公司開始擴展團餐銷售渠道。2017 年，進駐華北市場，邁出全國化征程。

在區域擴張的同時，巴比繼續豐富自己的產品線，從最初的饅頭、包子、豆漿，拓展到現在的粥、餡餅、粗糧、點心及飲品等四十余種產品。

發展至2020年，曾經的街邊包子鋪開始引入先進的SAP信息化系統，門店數量達到 3000 家，成為“中國包子第一股”。

跨過“天塹”還是落入凡塵？

如今，已經上市近三年的巴比，現加盟門店數量雖然突破了4800家，但凈利潤卻回到了2020年的水平。

公司2023年上半年實現營業收入7.37億元，同比增長7.57%，對應歸母凈利潤為8196.02萬元，同比降低30.48%。

相較于4800家的門店數量，8000萬元的凈利顯得有氣無力，平均1家門店半年貢獻的利潤僅1萬多。

在店鋪增加、收入增長之時，千家門店帶來的不僅是收入的增長，還有不斷拔高的營業、管理和銷售費用。

數據顯示，2023年上半年，巴比營業成本同比增長11.94%至5.48億元，銷售成本率達74%，創下上市以來新高；銷售費用為4441萬元，同比增長30.23%；管理費用為6333萬元，同比增長25.76%。

一邊是快速發展的門店數量，一邊是成為“黑洞”吞噬利潤水平的成本，27歲的巴比不僅面臨成本增長的困境，而且還有對華東地區的過分依賴。

截至6月末，巴比食品擁有的4803家門店中，華東地區就占了3256家，貢獻了公司主要業績，上半年營收占比達到84%。

為減輕對華東地區的依賴，巴比在今年6月新開辟了湖南市場，以期進一步擴大市場份額。

就發展空間而言，新市場的開拓，能夠直接復制巴比經營模式，帶來更快規模的增長，但另一方面，新市場的開拓也意味著中央工廠再建、消費者口味變化、成本費用增長等一系列問題。

從初中畢業的小鎮青年到“網紅”店鋪的辛勤老板，劉會平用6年成功邁出創業第一步；從小作坊模式的生產到連鎖加盟的上市企業，巴比用18年實現質的飛躍；現在，中年的巴比想要再次突圍，成為像蜜雪冰城一樣的萬店企業，還需要跨過這第三重“天塹”。